リーマンで財務体質、コロナで収益構造の見直し

HISの澤田社長が、国内店舗の1/3を閉鎖すると発表がありました。コロナの影響が大きい旅行産業にとって、実店舗(オフライン)での販売が固定費用の増大に繋がっていたことがわかりますね。衣料品のレナウンも「オンライン化」が遅れてしまったのが経営破綻の原因の１つとも言われていました。

リーマンショック後に「財務体質」を強化した日本企業が多かったのですが、コロナショック後は「収益構造」を強化する日本企業が増えそうです。

収益構造の見直しに欠かせないのが「固定費の削減」です。今回のHISの場合、実店舗＝家賃、水道光熱費、人件費などあらゆるコストがかかっています。これが数百店舗もあれば維持コストはかなりの金額になります。

オフラインからオンラインへの切り替えを上手くしていて、なおかつ売上営業利益率が非常に高いビジネスモデルを構築している企業であれば、赤字を減らすことができたかもしれない。

旅行産業でいえば、オープンドアが売上営業利益率30％超のビジネスモデルを構築していた。エアトリやハナツアーJよりも1〜3月の赤字は少ないようにみえる。

赤字が増えると「事業撤退」や「選択と集中」を実施することになる。将来性があっても、資金繰り次第では継続不可能になるかもしれない。最終的に残る企業は、いち早くビジネスモデルを改善して、財務健全性を維持できるかがポイントになりそうだ！

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